『導讀』傳統(tǒng)的施工企業(yè)習慣于按圖索驥，朝EPC模式轉型并非易事。施工企業(yè)要快速實現(xiàn)從C到EPC轉型的關鍵在于及時轉變觀念，加強人才培養(yǎng)儲備，盡快建立起與工程總承包模式相適應的完整的管理體系。
EPC工程總承包模式是當前國際工程承包中一種被普遍采用的承包模式。EPC工程總承包模式從20世紀80年代開始被我國試點采用，經(jīng)過30多年的發(fā)展，逐漸在國內(nèi)得到推廣應用。
目前國內(nèi)EPC模式在一些規(guī)模較大、工期較長，且具有相當技術復雜性的工程上已得到廣泛應用，如石油、化工、有色、黑色金屬等行業(yè)工程項目。EPC工程總承包模式在房屋建筑和市政基礎設施項目上的推廣應用始于近五年，作為建筑業(yè)中一種新型的承發(fā)包模式和項目組織實施方式，工程總承包在中國建筑行業(yè)范圍內(nèi)還處于探索階段。
EPC工程總承包定義及內(nèi)涵
EPC工程總承包是指工程總承包企業(yè)受業(yè)主委托，按照合同約定對工程建設項目的勘察、設計、采購、施工、試運行等實行全過程或若干階段的承包。在EPC工程總承包模式中，總包企業(yè)承攬整個建設工程的設計、采購、施工，并對所承包的建設工程的質(zhì)量、安全、工期、造價等全面負責，最終向建設單位提交一個符合合同約定、滿足使用功能、具備使用條件并經(jīng)竣工驗收合格的建設工程。
EPC是“設計（Engineering）、采購（Procurement）、施工（Construction）”的三個英文單詞第一個英文字母的縮寫。
EPC中的E,不僅包括具體的設計工作,應理解為“以業(yè)主方設定的需求目標為依據(jù)，應用有關的科學知識和技術手段，通過有組織的一群工程師在一個較長時間周期內(nèi)進行協(xié)作，經(jīng)過深思熟慮創(chuàng)造出具體可實施性方案，可將某些現(xiàn)有物資轉化為具有預期使用價值的基礎設施的一系列過程”。
EPC中的P應理解為項目采購管理，包括從項目團隊外部采購或獲取所需產(chǎn)品、服務或成果的各個過程，涵蓋編制和管理協(xié)議/合同所需的管理和控制過程，從規(guī)劃采購管理，到選擇分供方并授予合同，并要管理采購關系、監(jiān)督合同表現(xiàn)、實施必要的變更和糾偏，以及關閉合同。
EPC中的C的本質(zhì),不僅僅是施工，從總包項目部視角來看，工程實體的施工與安裝工作均由各專業(yè)分包項目部執(zhí)行（包括自營分包項目部），總包在施工方面的重點是“全面地計劃、統(tǒng)一地控制、集中地協(xié)調(diào)”，尤其是現(xiàn)場公共資源協(xié)調(diào)以及眾多分包商之間的接口管控，而不是施工過程的局部執(zhí)行。
我國推行工程總承包的發(fā)展歷程
我國推行工程總承包經(jīng)歷了試點、推廣、規(guī)范、國家大力推進等四個階段的發(fā)展歷程。
▌試點階段（1982年-1992年）
1982年6月，原化工部印發(fā)了《關于改革現(xiàn)行基本建設管理體制，試行以設計為主體的工程總承包制的意見》的通知，開啟了EPC工程總承包模式的試點運用。
▌推廣階段（1992年-2003年）
1992年11月，在試點的基礎上，原建設部頒布實施了《設計單位進行工程總承包資格管理有關規(guī)定》，明確我國將設立工程總承包資質(zhì)，推廣采用EPC工程總承包模式。
▌規(guī)范階段（2003年-2016年）
2003年2月，原建設部印發(fā)《關于培育發(fā)展工程總承包和工程項目管理企業(yè)的指導意見》，這一文件的關鍵在于第一次以部文的形式規(guī)定了什么是工程總承包，規(guī)范了EPC工程總承包模式的定義和內(nèi)涵。
▌國家大力推進階段（2016年-至今）
2016年2月，住建部發(fā)布《關于進一步推進工程總承包發(fā)展的若干意見》，提出將大力推進工程總承包、完善總承包管理制度、提升工程總承包能力和水平。
進入2017年，新年第一次國務院常務會議便提出要“改進工程建設組織方式，加快推行工程總承包”。
2月，國務院辦公廳在建筑業(yè)改革發(fā)展的頂層設計文件——《關于促進建筑業(yè)持續(xù)健康發(fā)展的意見》中，要求加快推行工程總承包。
2017年5月住建部發(fā)布公告，批準《建設項目工程總承包管理規(guī)范》為國家標準，自2018年1月1日起實施。
2017年12月，住建部發(fā)布《房屋建筑和市政基礎設施項目工程總承包管理辦法》(征求意見稿)。
2019年5月，住建部再次發(fā)布已修改過一次的《房屋建筑和市政基礎設施項目工程總承包管理辦法》(征求意見稿)。國家這一系列緊鑼密鼓的政策號召，促進了EPC工程總承包模式在包括房地產(chǎn)開發(fā)、大型市政基礎設施建設等在內(nèi)的國內(nèi)建筑市場中被逐步擴大采用。
EPC工程總承包特點（優(yōu)勢與劣勢）
EPC工程總承包模式與傳統(tǒng)的施工總承包模式相比，具有以下四個方面基本優(yōu)勢：一是有利于降低建設成本，縮短建設周期；二是有利于提高項目品質(zhì)，確保設計作品原汁原味地變成實際作品；三是有利于優(yōu)化資源配置；四是有利于降低建設方的廉政風險。
EPC工程總承包模式的缺點主要表現(xiàn)為以下三個方面：一是業(yè)主主要是通過EPC合同對EPC承包商進行監(jiān)管，對工程實施過程參與程度低，控制力度較低；
二是業(yè)主將項目建設風險轉移給EPC承包商，因此對承包商的選擇至關重要，一旦承包商的管理或財務出現(xiàn)重大問題，項目也將面臨巨大風險；
三是EPC承包商責任大，風險高，且傳統(tǒng)行業(yè)的業(yè)主比較難以理解和配合承包商的工作。
建筑施工企業(yè)向工程總承包轉型的
路徑與方法
對于國內(nèi)建筑施工企業(yè)而言，工程總承包模式無論在設計、施工技術的前期策劃還是綜合管理方面都對建筑施工企業(yè)提出了更高的要求，傳統(tǒng)的建筑施工企業(yè)習慣于按圖索驥，朝EPC模式轉型并非容易的事情。施工企業(yè)要快速實現(xiàn)從C到EPC的轉型升級的關鍵在于及時轉變觀念，加強人才培養(yǎng)儲備，盡快建立起與工程總承包模式相適應的完整的管理體系。
▌及時轉變觀念，正確定位自身身份
區(qū)別于傳統(tǒng)施工總承包，作為EPC工程總承包商，要把自己看成半個業(yè)主，要為業(yè)主創(chuàng)造價值。只有為業(yè)主創(chuàng)造了價值，業(yè)主才會與承包商分享價值，承包商的工程總承包業(yè)務才會做大做強。
對業(yè)主來講，采用工程總承包的方式來發(fā)包自己的工程項目，目的不外乎兩方面：一方面是將設計、施工交給一個主體，避免設計、施工之間的扯皮損害自己的利益，這通過總承包合同安排即可自動實現(xiàn)；另一方面是為了提高項目的效率，具體來講就是希望有更短的建設周期和更低的建造費用。
工程總承包只是為實現(xiàn)這兩個目標提供了組織上的可能性，真正實現(xiàn)目標還需要承包商采取有效的措施實現(xiàn)設計、采購、施工之間的集成，通過集成管理來實現(xiàn)各個業(yè)務的協(xié)同，從而獲得集成效應。
因此EPC工程總承包要求承包商在思維觀念上以“掌控全局”取代“專精技術”、以“集約統(tǒng)一”取代“零散分布”、以“深度融合”取代“各自為戰(zhàn)”。
▌加強人才培養(yǎng)，打造具有綜合實力的管理團隊
相比我們熟悉的施工總承包市場“價格戰(zhàn)”，工程總承包市場競爭更側重于高質(zhì)量管理服務的比拼，爭取為業(yè)主提供囊括項目前期咨詢、報批報建、勘察設計、招標采購、建造施工、聯(lián)調(diào)聯(lián)試及移交運營管理等“一攬子”服務。
面對“管理戰(zhàn)”和“服務戰(zhàn)”的轉變，就得擁有足夠的高端工程總承包項目管理人才。管理工程總承包項目必須具備計劃管理、設計管理、施工管理、采購管理、商務管理等能力，建筑施工企業(yè)只有在項目綜合管理能力、設計能力、戰(zhàn)略性采購體系等諸多方面形成整體合力，才能全面實現(xiàn)朝工程總承包業(yè)務模式的轉型。
▌建立與工程總承包模式相適應的完整的管理體系
面對當今工程總承包市場的發(fā)展、行業(yè)政策的變革，建筑施工企業(yè)的項目管理體系只有在組織、管控、資源配置、績效激勵等方面做出相應的發(fā)展和變革，才能適應EPC工程總承包模式的管理要求。打造完善的項目管理體系，將所有的機制、措施都直接或間接地指向縮短項目建設周期、降低建造成本以及確保質(zhì)量、安全等核心目標上。
▌加強設計管理
設計管理是整合設計資源對設計進度、質(zhì)量、造價、技術、合規(guī)性等進行持續(xù)優(yōu)化以達到價值最大化的過程。作為以施工為主體的承包商，如何在EPC項目運作過程中有效組織和引導設計單位的力量搞好設計控制、把握環(huán)節(jié)重點，是其項目管理的一個重要課題。對于建筑施工企業(yè)，設計管理能力是向EPC工程總承包轉型的主要短板。盡快補齊這個短板是建筑施工企業(yè)向EPC工程總承包轉型的必由之路。
加強設計管理，做到按項目投資估算控制方案和初步設計概算，用初步設計概算控制施工圖設計和概算；在保證建筑功能及技術指標前提下，合理分解各專業(yè)限額，把技術和經(jīng)濟結合。通過方案設計，實現(xiàn)價值創(chuàng)造，通過施工圖設計和深化設計，保證精益建造。嚴格控制設計變更，使限額不輕易突破。
▌重視資源建設與管理
工程總承包項目資源需求存在高度復雜性和不確定性，有效組織資源、利用資源對工程總承包項目的實施非常重要。
承接工程總承包項目，并不需要企業(yè)擁有所有資源，而是要能夠掌握資源、利用資源。在外部資源方面，工程總承包商應該建立覆蓋工程總承包全業(yè)務的外部資源庫，包括設計、材料供應、設備制造、分包、咨詢等，根據(jù)企業(yè)和項目的實際情況，合理選擇與外部資源的合作模式，實現(xiàn)資源的充分有效利用。
在內(nèi)部資源方面，重要的是人才和知識資源。要大力培養(yǎng)復合型人才，建立起專家?guī)臁⑷瞬艓?，還要建立知識管理體系，有效收集、匯總、整理每一個項目中產(chǎn)生的知識，存入企業(yè)知識庫，并在企業(yè)內(nèi)部進行傳播、共享。
▌防范掌控EPC項目十大風險
EPC模式給承包商的主動經(jīng)營帶來機遇的同時也使其面臨更嚴峻的挑戰(zhàn)，承包商需承擔更廣泛的風險責任，做好工程總承包項目十大風險管控是EPC項目承包商成功的關鍵。
一是合同風險。包括承包范圍、支付條款、稅收、外匯價格調(diào)整、違約責任等條款及有關各種限制性說明等，特別是職責范圍風險。
二是招標風險。對總價中“暫估價”模式應明確總承包商為招標人（與業(yè)主共同招標不具有操作性），否則難以界定質(zhì)量、安全、工期等責任。
三是報價風險。投標前如對工程所在地的市場行情以及工程現(xiàn)場條件了解不充分，業(yè)主所提供的資料不詳實，設計施工方案的不確定，實際工程量可能與預估量有較大差異。此外，設備、材料、勞動力費用上漲超出預期也會出現(xiàn)報價失誤。
四是設計風險。包括設計不充分和不完整；技術假設不準確；不正確設備、材料和建筑技術的選擇；業(yè)主過度參與設計；項目范圍的不斷變更。
五是概算風險。設計范圍超過概算；概算的不確定性，規(guī)劃和初步設計階段不確定的數(shù)量和單價；項目概算的漏項。
六是變更風險。由于總承包商自己的設計變更導致工程變更，其費用由總包商承擔。工程實踐中，業(yè)主方可能會對承包商的設計進行干預，若業(yè)主方提出設計變更，或者業(yè)主改變使用功能、提高建設標準、工期調(diào)整等，要注意索賠簽證方面的風險。
七是工期風險。工程總承包項目中存在大量的報批、報建、報審業(yè)務，容易因為手續(xù)辦理不順利而對建設進度造成不良影響。工程總承包項目還容易因為設計、采購、施工之間的不協(xié)調(diào)而導致建設周期的延長。
八是結算風險。對政府投資和以政府投資為主的建設項目，審計機關要對其預算執(zhí)行情況和決算進行審計監(jiān)督，業(yè)主方往往要求總承包商接受最終以政府審計作為結算依據(jù)，且審計周期一般較長，所以此類項目具有較大的結算風險。
九是稅務風險。增值稅稅制下，設計、施工、采購業(yè)務分別用不同的增值稅稅率，不同地區(qū)的政策亦有所不同，工程總承包項目可能發(fā)生因涉及兼營或混合銷售而從高適用稅率的風險。承接工程總承包項目必須事先做稅務籌劃，避免稅務風險。
十是合作風險。在與外部的設計企業(yè)或者施工企業(yè)合作承擔工程總承包項目時（無論是總分包情況或者是聯(lián)合體情況），要充分注意因雙方目標可能存在的不一致性而導致的低效合作或者合作失敗的情況，應在分包合同或者聯(lián)合體協(xié)議設定有效機制，最大程度地激勵合作，減少潛在沖突。
? ?總之，我國當前建筑市場上的工程總承包仍不規(guī)范，近年來，特別是2017年以來，許多?。ㄊ校┒枷群蟪雠_了關于工程總承包的地方政策，不同地方的政策也有很大的差異，甚至是相互矛盾的。我們期待國家能統(tǒng)一對現(xiàn)行相關法律規(guī)范進行梳理、修改和完善，切實促進工程總承包的健康蓬勃發(fā)展。
來源：土木論壇