項(xiàng)目管理中有一句諺語(yǔ)“如果你喜歡一個(gè)人，就讓他去當(dāng)項(xiàng)目經(jīng)理，因?yàn)轫?xiàng)目成功后會(huì)使他有業(yè)績(jī)；如果你恨一個(gè)人，也讓他去當(dāng)項(xiàng)目經(jīng)理，因?yàn)槭邪司潘麜?huì)被失敗的項(xiàng)目毀了。”其實(shí)，最容易毀了項(xiàng)目經(jīng)理的是其錯(cuò)位的心態(tài)。
對(duì)于大多數(shù)項(xiàng)目經(jīng)理來(lái)說(shuō)，他們?cè)?jīng)是技術(shù)專家。換句話說(shuō)，有相當(dāng)多人成為項(xiàng)目經(jīng)理的一個(gè)重要原因是因?yàn)樗麄兙邆渫瓿身?xiàng)目任務(wù)所需的某項(xiàng)技術(shù)，且技術(shù)水平較高。由技術(shù)專家來(lái)?yè)?dān)任項(xiàng)目經(jīng)理有明顯的優(yōu)勢(shì)：他們熟悉本專業(yè)技術(shù)，因此不至于犯技術(shù)上的低級(jí)錯(cuò)誤；能夠指導(dǎo)下屬的專業(yè)工作；易于和在項(xiàng)目組中占大多數(shù)的專業(yè)成員溝通并在他們中樹立威信等。
然而，懂得項(xiàng)目所需要的某種專業(yè)技術(shù)性工作并不一定是他們最大的優(yōu)點(diǎn)，相反有可能會(huì)是他們最大的弱點(diǎn)。原先他們還懂得怎樣把全部分內(nèi)的事做得出色，但是現(xiàn)在突然間他們只懂得分內(nèi)事的某些部分，而常常不懂得怎樣去做其余十幾個(gè)、幾十個(gè)部分的分內(nèi)事。更為嚴(yán)重的是，他們常常會(huì)以技術(shù)人員的心態(tài)去處理管理問(wèn)題，而不明白技術(shù)與管理之間存在很多本質(zhì)的區(qū)別。
技術(shù)專家要成為真正的項(xiàng)目經(jīng)理，需要在心態(tài)方面做好以下調(diào)整：
1
由專注技術(shù)轉(zhuǎn)向關(guān)注擁有技術(shù)的人
項(xiàng)目經(jīng)理首先是通過(guò)別人的工作來(lái)獲得成果的人，項(xiàng)目經(jīng)理工作的一個(gè)重要特征是要借手于他人。出身于技術(shù)領(lǐng)域的項(xiàng)目經(jīng)理，很容易陷入做具體工作的陷阱中去，特別是如果遇到項(xiàng)目中一些自己感興趣的技術(shù)問(wèn)題，他們更會(huì)愛不釋手，而忘記自己的管理職責(zé)。
技術(shù)人員是實(shí)干家。對(duì)于持有技術(shù)人員心態(tài)的人來(lái)說(shuō)，除非一個(gè)人所思考的是一件需要完成的工作，否則思考是徒勞的。技術(shù)專家型項(xiàng)目經(jīng)理在選擇項(xiàng)目組成員時(shí)，容易將精力局限于判斷候選人是否具備完成項(xiàng)目任務(wù)所需要的技術(shù)和技能上。這是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的。
一個(gè)人要完成某項(xiàng)任務(wù)需要三個(gè)要素：能力、動(dòng)機(jī)和態(tài)度。能力使我們能夠做某些事情，動(dòng)機(jī)決定我們做什么，而態(tài)度將決定我們能把這件事做得多好。因此，項(xiàng)目經(jīng)理不僅要了解項(xiàng)目組成員是否具有完成項(xiàng)目任務(wù)的技術(shù)、技能，還必須了解他們的動(dòng)機(jī)和態(tài)度，必須尋求與他們相兼容的價(jià)值觀和管理方式，必須形成團(tuán)隊(duì)的共同愿景。只有這樣，才能將他們的潛能激發(fā)出來(lái)。
2
由理性轉(zhuǎn)向感性和理性相結(jié)合
對(duì)技術(shù)而言，成果的價(jià)值和水平是可以客觀評(píng)價(jià)的，數(shù)學(xué)模型是技術(shù)工作者的有力武器。對(duì)持有強(qiáng)烈技術(shù)心態(tài)的人來(lái)說(shuō)，不能衡量或者不能量化的東西其價(jià)值就值得懷疑，無(wú)法量化就無(wú)法管理。然而，在管理實(shí)踐中，并非所有值得管理的東西都能量化，也并非所有可量化的東西都值得管理。
量化管理基于邏輯思維方式，這與技術(shù)專家所受的教育與訓(xùn)練背景相關(guān)，縝密的系統(tǒng)分析和邏輯推理、理性決策是他們走上管理崗位后依然孜孜以求的。基于邏輯的理性決策必須建立在目標(biāo)明確、備選方案完備、對(duì)備選方案的判斷標(biāo)準(zhǔn)客觀的基礎(chǔ)上，顯而易見，項(xiàng)目組所面對(duì)的創(chuàng)造性任務(wù)很難符合這些要求。此外，世界變化的速度非?？?，時(shí)間成了最寶貴的資源和競(jìng)爭(zhēng)武器，人們既不可能收集到邏輯思維所必要的所有信息，也沒(méi)有時(shí)間去收集所有信息。在管理項(xiàng)目時(shí)，人們常常需要感性判斷，他們的決策常常只能是有限理性的。
3
由追求完美轉(zhuǎn)向追求滿意
技術(shù)假定只有一種正確的方式做事情，但實(shí)際上從來(lái)都不是。管理只能是一種有殘缺的美，是一種持續(xù)改善的過(guò)程。對(duì)管理而言只有是否合理、有效之分，而沒(méi)有對(duì)錯(cuò)之別，追求十全十美、完全正確的管理方式，不僅不經(jīng)濟(jì)，而且不可能。
任何一項(xiàng)管理政策都有它的局限性，任何一個(gè)人的建議都有其適宜的范圍，技術(shù)專家型項(xiàng)目經(jīng)理要擺脫在管理中追求標(biāo)準(zhǔn)答案的陷阱。對(duì)項(xiàng)目管理來(lái)說(shuō)，質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)是6σ還是2σ。并不重要，重要的是“使項(xiàng)目利益相關(guān)者滿意”。
4
由做自己感興趣的事轉(zhuǎn)向做自己該做的事
“告訴你怎么干，還不如我自己干更容易”是很多技術(shù)專家型項(xiàng)目經(jīng)理常常說(shuō)的一句話，尤其是他們看到項(xiàng)目組成員中有人工作令人不滿、而這項(xiàng)工作又恰恰是自己的老本行時(shí)更是如此。這種做法不能使人們從自己的錯(cuò)誤中吸取教訓(xùn)，結(jié)果是錯(cuò)誤不斷重復(fù)。這種錯(cuò)誤的重復(fù)又堅(jiān)定了技術(shù)專家型項(xiàng)目經(jīng)理事必躬親的信心，從而陷入了惡性循環(huán)。
事必躬親的另一個(gè)危害是“費(fèi)力不討好”。不讓下屬自己干，下屬就得不到完成任務(wù)的滿足感，而這種成就感恰恰是對(duì)他們的最大激勵(lì)。判斷項(xiàng)目經(jīng)理是否有效的標(biāo)準(zhǔn)是項(xiàng)目組的績(jī)效而不是他個(gè)人做了哪些工作，項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)側(cè)重于“做正確的事情”，而不是像技術(shù)人員那樣側(cè)重于“把事情做正確”。
要想有效運(yùn)作，一個(gè)項(xiàng)目組需要3種不同技能的人：具有技術(shù)專長(zhǎng)的人，有解決問(wèn)題和決策技能的人，以及善于聆聽、反饋和其他人際關(guān)系技能的人。相當(dāng)多的技術(shù)專家型項(xiàng)目經(jīng)理的心理舒適區(qū)落在第一種人身上，對(duì)后兩種人常采取放任自流的做法，而他們自己卻常常誤認(rèn)為這是現(xiàn)代管理中倡導(dǎo)且非常流行的管理方式——授權(quán)。
5
由著眼于工作轉(zhuǎn)向著眼于商業(yè)價(jià)值
對(duì)技術(shù)專家來(lái)說(shuō)，能夠從事自己熱愛的技術(shù)工作本身就是一種激勵(lì)。然而，項(xiàng)目是以目標(biāo)為導(dǎo)向的，不是以過(guò)程、技術(shù)或活動(dòng)為導(dǎo)向的。每一個(gè)項(xiàng)目的啟動(dòng)都是為了達(dá)到一定的商業(yè)目的。即使項(xiàng)目是為了解決某個(gè)技術(shù)問(wèn)題而發(fā)起的，項(xiàng)目經(jīng)理也不能忽視為達(dá)到項(xiàng)目目標(biāo)所需要的成本和究竟解決技術(shù)問(wèn)題能給企業(yè)、客戶以及其他利益相關(guān)者帶來(lái)何種價(jià)值等問(wèn)題。項(xiàng)目經(jīng)理要能夠準(zhǔn)確把握項(xiàng)目對(duì)企業(yè)、客戶和其他利益相關(guān)者的商業(yè)價(jià)值。
在挑選稱職的項(xiàng)目經(jīng)理時(shí)，我們不能期望他具備商業(yè)天分，但沒(méi)有項(xiàng)目利益相關(guān)者意識(shí)和商業(yè)意識(shí)的人是絕不能挑選為項(xiàng)目經(jīng)理的。如果項(xiàng)目經(jīng)理習(xí)慣于從利益相關(guān)者的角度去思考項(xiàng)目的價(jià)值，就有了成功管理項(xiàng)目的前提，就有了發(fā)現(xiàn)項(xiàng)目商業(yè)價(jià)值的基礎(chǔ)。
6
由技術(shù)權(quán)威轉(zhuǎn)向管理能手
在項(xiàng)目組中，技術(shù)水平的高低對(duì)能否贏得其他成員的尊重和信任有重要的影響，技術(shù)人員一般不崇尚權(quán)力而認(rèn)可權(quán)威，因此，技術(shù)權(quán)威是技術(shù)專家型項(xiàng)目經(jīng)理最看中和賴以自豪的資本。但是，如果要永遠(yuǎn)保持這種技術(shù)權(quán)威，或在項(xiàng)目管理過(guò)程中以此為主要、甚至為唯一的手段，則會(huì)給項(xiàng)目帶來(lái)極大的負(fù)面影響，也給其本人帶來(lái)痛苦。
目前，知識(shí)更新的步伐十分迅速，它超過(guò)了任何個(gè)人的學(xué)習(xí)速度，一個(gè)人要想在某一領(lǐng)域永保領(lǐng)先幾乎沒(méi)有可能、項(xiàng)目經(jīng)理越來(lái)越不可能在專業(yè)上超過(guò)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的其他成員，他們必須能夠管理在某些專業(yè)知識(shí)方面超過(guò)自己的下屬。“外行領(lǐng)導(dǎo)內(nèi)行”在過(guò)去曾受到批評(píng)，但在未來(lái)卻是不可避免的現(xiàn)實(shí)，我們所要做的除了盡力去成為內(nèi)行外，更重要的是要改變我們的管理方式，使“外行能夠管理內(nèi)行”。
成為項(xiàng)目經(jīng)理后，技術(shù)專家必須做好心態(tài)上的調(diào)整，變成真正的管理者、真正的團(tuán)隊(duì)領(lǐng)袖，而不是從事管理工作的技術(shù)專家。只有這樣，項(xiàng)目成功才有基本的保障。