作為一個項目負(fù)責(zé)人，一定要明白這個工作最要緊的就是要明白什么是因地制宜、因勢利導(dǎo)；只有最合適的，沒有什么叫對的，什么叫錯的。項目負(fù)責(zé)人最忌諱的就是有完美主義傾向，尤其是從做技術(shù)人員出身的，喜歡尋找標(biāo)準(zhǔn)答案，耽誤了工作進(jìn)度，也迷茫了自己。
項目前期階段是一個項目最重要的階段。項目負(fù)責(zé)人在接手一個新項目的時候，首先要盡可能地多從各個方面了解項目的情況，如：
1、這個項目是什么項目？具體大概做什么事情？是誰提出來的？目的是解決什么問題？
項目前期對工程情況了解的越詳細(xì)，工作做的越細(xì)致，后面的“驚訝”就越少，項目的風(fēng)險就越??；
2、這個項目里牽涉哪些方面的人？如投資方、建設(shè)方、項目建成后的運(yùn)營管理方、技術(shù)監(jiān)督方等等。
項目負(fù)責(zé)人需要了解每個方面的人對這個項目的看法和期望是什么。事先了解各個方面對這個項目的看法和期望，可以讓你在做項目碰到問題的時候，就每件事情具體分析哪些人會在什么方面支持你，哪些人會出于什么目的反對你，從而提前準(zhǔn)備聯(lián)合朋友去對抗敵人，讓事情向你所希望的方向發(fā)展。
沒有永遠(yuǎn)的朋友，也沒有永遠(yuǎn)的敵人，只有一致的利益，這句話作為項目負(fù)責(zé)人是一定要記住的；
3、 基本了解了客戶的情況后，下面的事情就是了解自己公司各方面對這個項目的看法。
首先是高層領(lǐng)導(dǎo)是否重視，這個決定了在你需要資金、人力等資源支持的時候，公司是否會根據(jù)你的要求提供最有力的支持。領(lǐng)導(dǎo)口頭肯定是說支持的，但你需要做的是了解公司對這個項目的實際期望，是想把項目越做越大還是只想賺點錢？是想做樣板工程還是干脆想敷衍了事。
公司領(lǐng)導(dǎo)（尤其是高層領(lǐng)導(dǎo)）對項目的態(tài)度決定了你做這個項目的戰(zhàn)略目標(biāo)，而這個戰(zhàn)略方針將對你做項目計劃產(chǎn)生直接的影響；
4、 在做整體項目計劃前，還要大致計算一下你手上的資源。
首先是時間。現(xiàn)在市場競爭非常激烈，有一些項目會要求在幾乎不可能完成的時間范圍里完成。對于這一點，你在做項目的風(fēng)險控制計劃的時候要充分考慮。
其次是人員。根據(jù)項目預(yù)算和已往經(jīng)驗，大致計算一下未來的項目小組有多少種角色，每個角色目前公司是否有人，是否能完全歸這個項目使用，是否需要另外招聘一些人員，招聘的準(zhǔn)備工作要盡早啟動。點這免費(fèi)下載施工技術(shù)資料
最后就是一些設(shè)備的準(zhǔn)備。項目所需大件關(guān)鍵設(shè)備生產(chǎn)周期很長，所以要盡早訂貨，以后不管發(fā)生設(shè)備等人還是人等設(shè)備的情況，浪費(fèi)的都是你的時間；
5、 是到做總體計劃的時間了嗎？不，你現(xiàn)在已經(jīng)知道了客戶的目標(biāo)和你手上的資源，那么做計劃以前，你還需要和你的領(lǐng)導(dǎo)和客戶充分溝通資源的問題。
因為很多資源是還不明確的，你需要寫一份報告，詳細(xì)分析這個項目的風(fēng)險以及對資源的需求情況。如果一些問題不能得到解決的話，將發(fā)生什么樣的后果。如果資源不夠，就要高層改變策略，增加對這個項目的投入。甚至在條件許可的情況下，有些公司會放棄這個項目?？傊?，沒有人能完成一個不可能完成的任務(wù)，如果項目負(fù)責(zé)人不能盡早發(fā)現(xiàn)風(fēng)險，那么就只能去當(dāng)烈士了。
6、 明白了要做哪些事情和你手上的籌碼以及你做這個項目的總體策略，現(xiàn)在是成立項目小組的時候了。
很多項目負(fù)責(zé)人都沒有自己選擇組員的權(quán)利，那么，就盡量發(fā)揮你的影響力去尋找那些你想要的人吧。成員的組成根據(jù)項目不同，相差較大，很難有什么具體要求。
7、 現(xiàn)在你要面對三群人
你的領(lǐng)導(dǎo)、你的組員和你的客戶，和這些人溝通，讓他們知道你打算怎么做，什么時候要他們做什么準(zhǔn)備這些事情將是你的主要工作。
8、 好了，做了很多前期工作，定義了一些游戲規(guī)則，現(xiàn)在是坐下來做計劃的時候了。
這一節(jié)，任意找一本項目管理的書都會說得比我好，所以我就少寫一點，說一些自己的體會就是了。首先是找?guī)讉€關(guān)鍵組員，比如給排水專業(yè)工程師、暖通專業(yè)工程師、電氣專業(yè)工程師、土建專業(yè)工程師、資料員等等，研究一下如何來完成這個項目，比如項目可以分成幾個單項工程？每個單項工程又可分為幾個重要的工程節(jié)點。
這里要強(qiáng)調(diào)一點：完成一個目標(biāo)有很多種方式，你要選一種你最熟悉的，而不是看上去最完美的，這個思路會讓你的項目減少很多風(fēng)險。有時候客戶會被某種新技術(shù)打動，堅持要你采用那種新技術(shù)，你就應(yīng)該告訴他：你選我做這個項目，就應(yīng)該容許我采用自己最喜歡的方式做事情，新技術(shù)之所以有誘惑力，就是因為吃虧的人還不多，我不希望你成為第一批受害者。
采用一個計劃會讓你的工作更加明確，比如用微軟的Project軟件，你填寫完表格以后，就可以知道這個項目有多少件事情要做，每件事情需要什么資源，他們之間的前后關(guān)系如何，消耗的時間有多長，完成后有什么標(biāo)志等。所有的結(jié)果最后用一個叫做甘特圖的形式表現(xiàn)出來。你做完這個表以后會驚奇地發(fā)現(xiàn)，甘特圖上項目的結(jié)束時間會遠(yuǎn)遠(yuǎn)落后于你的計劃結(jié)束時間（簽合同的人永遠(yuǎn)不會先征求你的意見的）。當(dāng)然，學(xué)過項目管理的人會大談什么WBS、優(yōu)化路徑之類的東西，但是我的經(jīng)驗是你再優(yōu)化也不可能把這些東西安排到計劃的時間結(jié)束。如果你沒碰到這個問題，在我恭喜你挑了一個輕松活之前，請你再去確認(rèn)你是否羅列了所有要做的事情和正確評估了他們所需要的時間。這時候，你就要考慮犧牲一些任務(wù)的時間（也意味著質(zhì)量）了。按照什么標(biāo)準(zhǔn)犧牲？這個項目的戰(zhàn)略！我們在第三節(jié)提到過的戰(zhàn)略。我的經(jīng)驗是如果你什么都趕進(jìn)度，其結(jié)果可能就是十件事情你一件也沒做好，想想多么失敗啊。所以，把資源投到你熟悉和有把握的事情上，最后的結(jié)果是十件事情，你有三件做成了精品，三件完成，還有四件因為某些原因延誤，成績單是否靚麗了很多呢？戰(zhàn)略決定優(yōu)先級，而正確排列事情的優(yōu)先級是一個項目負(fù)責(zé)人能力的主要體現(xiàn)。
好，現(xiàn)在項目已經(jīng)完成了前期工作，了解了項目的目標(biāo)、搞清楚了手上的資源，制定了項目的策略，然后編制了項目的整體計劃，項目進(jìn)入實施階段。進(jìn)入這個階段反而是項目負(fù)責(zé)人比較空閑的時候，不像前期的時候項目負(fù)責(zé)人要象記者一樣到處和不同的人接觸，搞清楚他們在說什么，努力猜測他們在想什么和他們的真正目的，那才是最累人的事情。當(dāng)然，小項目的項目負(fù)責(zé)人往往自己也是一個資源，要做很多事情，這時候反而比誰都苦。項目負(fù)責(zé)人這段時間的主要工作是保持和客戶領(lǐng)導(dǎo)以及自己領(lǐng)導(dǎo)的溝通。和客戶領(lǐng)導(dǎo)溝通時特別要注意，除非你需要對方給你支持，那么你才需要講得具體一點，否則，告訴他一切正常就可以了，而且態(tài)度要積極一些，千萬不要說一些領(lǐng)導(dǎo)不懂的細(xì)節(jié)，比如：“王經(jīng)理，最近項目進(jìn)度還算正常，就是經(jīng)常發(fā)生一些成品損壞的情況……”。和自己的領(lǐng)導(dǎo)匯報也要注意這個問題，除非他是一個技術(shù)高手，你需要他的技術(shù)經(jīng)驗，否則一般就匯報進(jìn)度是否正常以及有問題時你的對策和打算就可以了，有些需要他支持的地方，比如資源調(diào)用需要說詳細(xì)一點。
和項目組員開會，除了一些項目進(jìn)度跟蹤會議以外，還有很多討論會，需要大家用頭腦風(fēng)暴方法給出解決問題。與會人員很多都是技術(shù)人員，他們的特點是注重細(xì)節(jié)、缺乏大局觀、有點消極悲觀、自尊心強(qiáng)（如果總結(jié)得不對，歡迎大家拍磚），所以，你作為會議的主持人，只要負(fù)責(zé)提出問題和記錄下他們的觀點，千萬不要做評判者的角色。一個問題，有很多方面，從不同的角度看，現(xiàn)象是完全不同的，想想盲人摸象的故事吧。這些技術(shù)人員，他們往往精通一個方面，就自己的角度發(fā)表見解，除非一些很特別的情況，你都應(yīng)該認(rèn)為，他們提出的方案，從他們的角度來看是最合理的。你的長處是掌握事情的優(yōu)先級，評估各個方面的輕重緩急，從而根據(jù)他們的意見得出一個合適的（而不是正確的）方案。所以，在會議上，你要充分尊重每一個人和他的意見，夸獎那些意見提得比較好的人，千萬不要把會議帶入無休止的爭論（你要讓大家知道事情不是非黑即白的，而是多元的，唉，我們的教育惹的禍…）。會后，你自己寫文檔，做決定。會議上大家的面子都被照顧了，自然實施起來的阻力就小，如果還有意見的，你就私下找他聊，如果還不能說服他，你就要讓他明白，因為你負(fù)責(zé)這個項目、你擔(dān)當(dāng)風(fēng)險，所以，這個優(yōu)先級應(yīng)該你來判斷。組織中的高層，并不見得水平會比一般的成員高，但是，他要承擔(dān)組織的風(fēng)險，加之信息的不對稱性，所以，對事情的優(yōu)先級的判斷肯定比下屬強(qiáng)。點這免費(fèi)下載施工技術(shù)資料
在施工過程中，內(nèi)部管理還要注意的一點是時刻強(qiáng)調(diào)以驗收為目的的思想，每個任務(wù)的最終可交付成果一定要是可以被檢查的，時刻考慮如何檢查結(jié)果、如何向客戶交付是項目負(fù)責(zé)人一直要注意的事情，我聽說有些老項目負(fù)責(zé)人拿到項目是倒排計劃的，即首先看如何驗收和驗收標(biāo)準(zhǔn)，然后決定工作計劃。很多項目開始了很久，還不知道如何驗收，那么這個項目出問題的可能性就很大了。做項目就是為了驗收，我們的角色不是研究機(jī)構(gòu)，我們的目的就是在付出那么多勞動后得到結(jié)果。
對于需求天天變的客戶，你就一定要事先做好規(guī)矩：
a） 統(tǒng)一聯(lián)系人:建設(shè)方指定一個人和項目組進(jìn)行溝通，不能張領(lǐng)導(dǎo)、王領(lǐng)導(dǎo)都來說幾句，如果他們意見不一致，那你只有得罪領(lǐng)導(dǎo)的選擇了，所以，項目的最初就要定好規(guī)矩，我項目組只認(rèn)一個的意見，有什么要求你們內(nèi)部先統(tǒng)一再和我談，我不想卷入你們內(nèi)部部門之間的矛盾之中；
b） 所有工程量、施工工藝、材料、工期等變更全部要有書面簽字認(rèn)證，這點切記！這樣做好處多多。
對于客戶來說，嘴巴一動最方便，一會要求這樣做、一會要求那樣做，反正是你們做。這時你一定要留下書面文件并簽字蓋章，只有拿到了書面文件，在工程結(jié)算時才能拿回自己應(yīng)得的那部分錢，否則的話客戶口頭許諾的許多變更費(fèi)用你是一分也要不回來的。